Pulsas

GAMOMAT: gero darbo filosofijos įgyvendinimas

Šių metų pradžioje GAMOMAT buvo pripažintas konkurse „Geriausi Vokietijos darbdaviai 2023“. Iš daugiau nei 900 dalyvaujančių įvairaus dydžio ir sektorių įmonių nepriklausomas lošimo automatų programinės įrangos kūrėjas pateko į šimtuką ir užėmė 100 vietą.

Vertinimo procese GAMOMAT darbuotojai buvo apklausiami anonimiškai, vertinant tokius veiksnius kaip lyderystė, pasitikėjimas, pripažinimas, palaikymas, rūpestis, bendradarbiavimas, komandinė dvasia ir tapatinimasis su įmone, o vadovų komanda teikė informaciją apie savo personalą, procedūras ir priemones.

Dr. Alexandra Krone, GAMOMAT Development GmbH vykdomoji direktorė, paaiškina, kodėl nuoseklus suformuluotų vertybių apčiuopiamas visuose darbuotojo gyvenimo ciklo etapuose – nuo ​​darbdavio prekės ženklo kūrimo iki įdarbinimo ir personalo tobulinimo – buvo labai svarbus įgyvendinant „Gero darbo“ filosofiją.

Ar galėtumėte pradėti apibūdindami GAMOMAT įmonės kultūrą?

Mūsų įmonės kultūra remiasi stipria vertybine orientacija, kurią papildo hibridinė, lanksti darbo aplinka, panaši į „Etical Entrepreneur 4.0“. Visas darbuotojo gyvenimo ciklas, pradedant nuo įdarbinimo, yra nuosekliai įgyvendinamas vadovaujantis penkiomis pagrindinėmis mūsų vertybėmis: svajonių partneriu, potencialo įgalinimu, ugnimi ir liepsnomis, kokybės advokatu ir žinomų idėjų generatoriais.

„Svajonių partnerio“ vertė suformuluoja mūsų lūkesčius dėl brandaus bendravimo elgesio. Sulaukiame daug atsiliepimų apie tai: komandos aplinka apibūdinama kaip išskirtinai be egoizmo, jautrumo ir mikropolitikos. Svarbiausia yra valdyti žmones, naudojant nuoseklų vertybių rinkinį, kuris skatina teigiamą darbo aplinką.

Kaip pasikeitė pagrindinė GAMOMAT etosas jums prisijungus prie įmonės?

Kultūros ir vertybių svarbą įmonės sėkmei pavertėme veiksmais daug sąmoningiau ir nuosekliau nei bet kada anksčiau. Mūsų nuomone, verslo kultūra GAMOMAT atlieka išskirtinai pagrindinį vaidmenį tiek strateginiu lygmeniu, tiek kasdienėje verslo veikloje, palyginti su daugeliu kitų įmonių. Esame įsitikinę, kad garsi citata „kultūra valgo strategiją pusryčiams“ yra teisinga.

Nemanome, kad ypatingas tai, kad suformulavome vertybes, o kiek vertybės ir konkretūs veiksmai perteikia nuoseklų įvaizdį ir taip sukuria patikimumą. Tai pasiekiame nuosekliai darydami vertybes apčiuopiamas visuose darbuotojo gyvenimo ciklo etapuose – nuo ​​darbdavio prekės ženklo kūrimo iki įdarbinimo ir personalo tobulinimo.

Kaip įdarbinimo procesai prisidėjo prie šio etoso pasikeitimo?

Mūsų samdymo procese kultūrinis tinkamumas yra labai svarbus, nes esame įsitikinę, kad profesinės kompetencijos galima „išmokti“. Kita vertus, asmenybės ir vertybinės nuostatos ne kartą pasitvirtina. Todėl ne kartą atmetame kandidatus, kurie puikiai tinka šiam darbui, bet, mūsų nuomone, nepakankamai sutampa su mūsų vertybių baze.

Įdarbindami darbuotojus ir vadovus dirbame tik su struktūrizuotais, standartizuotais interviu, kurie glaudžiai atitinka įmonės kultūrinius reikalavimus. Taip užtikrinama, kad klausimai būtų užduodami tik tuo atveju, jei jie yra būtini sėkmingam atitinkamo vaidmens sėkmei. Be to, kiekvienas kandidatas visada gauna tą patį klausimų rinkinį. Be išimties visi pokalbiai vyksta keturių akių principu.

Empiriškai įrodyta, kad struktūriniai interviu turi didesnį prognostinį pagrįstumą nei beformiai interviu, nes jie žymiai sumažina išankstinių nusistatymų, stereotipų ir šališkumo poveikį socialiniam suvokimui. Taip pat užtikrinome, kad mūsų vadovai žinotų šį faktą.

Pasirinkdami aukščiau aprašytą metodiką, labai sąmoningai užtikriname, kad mūsų personalo sprendimai būtų priimami nepriklausomai nuo reikalavimams nereikšmingų savybių, tokių kaip etninė kilmė ar tautybė, amžius ar lytis, seksualinė orientacija, socialinė kilmė ar religinė priklausomybė. Šios strategijos rezultatas – labai įvairi komanda, turinti bendras vertybes.

Kaip „Geriausias darbdavys“ vertinamas kaip apdovanojimų kategorija? Ar GAMOMAT tai reiškia tiek pat, kiek laimėti apdovanojimą už geriausią produktą?

Tai priklauso nuo to, ko klausiate. Juokauju! Mūsų produktai egzistuoja tik todėl, kad juos kuria puiki komanda – mūsų žmonės yra svarbiausias mūsų išteklius. Todėl būti patraukliu darbdaviu nėra „malonu turėti“, bet vienas iš svarbiausių strateginių sėkmės veiksnių, ypač tais laikais, kai trūksta kvalifikuotų darbuotojų.

„Great Place to Work Institute“ yra pripažintas pasauliniu darbo vietos kultūros autoritetu. Mums didelė garbė šios organizacijos oficialiai tapti vienu iš 100 geriausių darbdavių Vokietijoje visuose sektoriuose ir dydžio kategorijose. Tai neįkainojama mūsų darbdavio prekės ženklui, ypač įdarbinant aukštos kvalifikacijos technologijų specialistus.

Ką patartumėte įmonėms, norinčioms įgyvendinti komandinio darbo kultūrą, kurioje nebūtų šališkumo, stereotipų ir diskriminacijos? Kaip pradėti keisti darbo kultūrą?

Kiekvienai įmonės vadovų komandai rekomenduočiau pirmiausia negailestingai nuoširdžiai savęs paklausti, kokie iš tikrųjų yra tokių pokyčių tikslai. Kyla klausimas: ar įmonė turėtų atrodyti įvairesnė išoriniam pasauliui, ar ji tikrai turėtų būti įvairesnė su visomis iš to išplaukiančiomis pasekmėmis? Tik tuomet, jei – pradedant nuo lyderystės kaip sektinu pavyzdžiu – yra vidinis susidomėjimas pačiomis vertybėmis, prasminga inicijuoti organizacijos plėtros procesą.

Vertybių patikimumas matyti iš to, ar įmonė nori priimti net ir nemalonius sprendimus korporacinės kultūros naudai. Pavyzdžiui, įvairovės atveju tai reikštų greitą diskriminuojančių vadovų ir darbuotojų pašalinimą, net jei jie yra vertingi įmonei profesiniu požiūriu.

Kokių veiksmų galima imtis siekiant užtikrinti, kad įvairovė būtų suvokiama kaip konkurencinis pranašumas ir pagrindinė vertybė, o ne problema ar problema, kurią reikia išspręsti?

GAMOMAT į išteklius orientuotą įvairovės požiūrį aiškiai integravome į savo vertybių rinkinį. Svarbu, kad kiekvienas įmonės darbuotojas galėtų remtis tokiu aiškiu teiginiu kasdieniame versle. Tai sukuria psichologinį saugumą.

Be to, esu įsitikinęs, kad taip pat turime parodyti daug daugiau įvairovės pavyzdžių, nes tai daug tvariau įsitvirtina žmonių mintyse nei vien žodžiai. Jei paprašyčiau šiandien įsivaizduoti lyderį, ar įsivaizduotumėte vyrą ar moterį? Turime parodyti žmones ir jų sėkmės istorijas, kurie neatitinka stereotipo – kaip sektinus pavyzdžius, skatinančius eiti tuo pačiu keliu.

Kuo dar išskirtinis GAMOMAT? Kodėl tai jūsų puiki darbo vieta?

Labai geras klausimas. Priežasčių galėčiau įvardyti daug, bet šia proga sutelksiu dėmesį į dvi. Pirma, GAMOMAT hibridinė darbo sąranga, kaip lankstus darbo vietos pasirinkimas, suteikiantis galimybę formuoti darbo sąlygas atsižvelgiant į asmeninio gyvenimo aplinkybes. Tai reiškia, kad mūsų biuras tarnauja kaip „kultūrinė degalinė“, kuri suteikia priklausymo ir tapatybės jausmą ir yra puiki vieta susitikimams vietoje.

Be to, visi GAMOMAT naudojasi puikiu mokymosi ir tobulėjimo formatu: GAMOcademy. Čia kiekvienas darbuotojas turi galimybę pasirinkti individualius poreikius atitinkančius mokymosi grynuolius ir giluminio nardymo modulius.

Ar buvo padaryta pakankamai, kad moterys užimtų vadovaujančias pareigas žaidimų pramonėje? Ar daug kalbama, bet mažai daroma?

Nenuostabu, kad „iGaming“ pramonėje, kaip ir kitose pramonės šakose, vadovaujančias pareigas užima per mažai moterų. Todėl iššūkis yra panaikinti struktūrines visuomenės kliūtis, dėl kurių moterims sunku siekti karjeros. Tai apima stereotipines idėjas apie tai, kokie turėtų būti vyrai ir moterys, nevienodas priežiūros darbo ir apmokamo darbo pasiskirstymas bei vyrų ir moterų darbo užmokesčio skirtumas.

Be to, turime įkvėpti jaunas, talentingas moteris užimti lyderio pozicijas pramonėje. Turime parodyti, kad yra realių karjeros augimo ir tobulėjimo galimybių. Reikia pasakyti, kad dar daug ką reikia padaryti.

Ką dar turėtų padaryti žaidimų pramonė, kad padidintų balsų skaičių – ne tik moterų, bet ir visų sluoksnių bei socialinių sluoksnių – balsų skaičių aukščiausioje lentelėje?

Deja, visuomenėje vis dar reikia daug nuveikti, kad struktūriniai trūkumai būtų palaipsniui panaikinti, kol žmonės turės tokias pačias galimybes ir struktūrinė diskriminacija pasibaigs. Norint tai pasiekti, įvairovės skatinimas įmonėse gali padėti, nes įvairovės valdymas tampa svarbiausiu prioritetu.

Mano nuomone, šiandienos sprendimus priimantys asmenys įmonėse turi aktyviai ir labai matomai dirbti savo įtakos sferoje, kad pašalintų minėtas struktūrines kliūtis. Esu įsitikinęs, kad didėjantis darbo jėgos trūkumas tai paspartins. Svarbiausias tikslas turėtų būti, kad visi jaustųsi išgirsti ir įtraukti.